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    为管理信息化做些什么?         
    为管理信息化做些什么?
    作者:佚名 文章来源:本站原创 点击数: 更新时间:2005-11-7

     目前制造企业的订单越来越小,品种越来越多、交货期越来越短,管理也越来越复杂。这种情况下,ERP具有的以精细化管理代替粗放式管理的思想方法,显得非常重要。


        这几年ERP市场发展迅速,企业的需求逐年增长,ERP产品的需求量也越来越大。把握这一领域的未来,不能不从当前的问题来思考。

      走过企业头痛的地方

      目前制造企业的订单越来越小,品种越来越多、交货期越来越短,管理也越来越复杂。这种情况下,ERP具有的以精细化管理代替粗放式管理的思想方法,显得非常重要。

      制造企业在销售、采购、生产、财务等各环节严重脱节,是很常见的现象,尤其是成长较快的企业,脱节更为严重。如采购和生产之间的不协调经常造成停工待料;有时候财务和销售环节衔接不良,造成应收帐款收不清等。在这种情况迫切需要企业整体考虑问题,集成“三流”(资金流、物流、信息流),统一计划与控制,协调各部门业务,提高经济效益。

      第三,日益激烈的市场竞争环境,使企业的利润空间非常小,在微利的背景环境下,围绕企业的目标,提供成本模拟、成本预算控制等成本管理和控制工具显得非常重要。

      为企业输入执行力

      企业的管理基础比较薄弱,实施ERP困难比较大。在这种背景下,作为软件提供商来讲,必须加强培训,同时,对管理咨询要求也很高。

      有些企业已通过了ISO9000等,但往往流于形式,不能充分发挥企业管理效能。在这种情况下,需要ERP厂商能够固化流程,加强质量保证体系的执行力,同时能够支持数字化的ISO9000等体系。

      在变化中生存

      在计划经济向市场经济转轨时期,企业经营管理模式变动大,变化快,大量中小企业成长快,管理结构、模式变动大。所以需要支持企业动态建模,帮助企业流程重组和优化。

      事实上,中国企业实施ERP比国外更难些。变动,造成了应用实施过程中的复杂化。所以提供流程重组的工具以及企业动态建模的工具非常重要,这直接影响企业最终建模的效果。

      把信息“推”给用户

      企业面临的外部市场环境不够规范。社会化大生产程度不够发达。在这种情况下,实施ERP有很大的难度。往往企业生产模式、运作模式需要多样性,复杂程度也要把握好。所以对于软件来讲,需要充分考虑系统的多样性,对同一业务提供多种业务模式,供用户选择。比如生产产品,在目前的企业当中,绝大部分企业不是以单纯的生产模式进行,或需要“推”的模式,或需要“拉”的作用,只有综合起来才能满足企业的生产。

      从另一方面来看,现代企业的运作在趋于国际化,这时提供的ERP产品,在具有本地化的“外观表现”之外,还支持多语种的在线切换。但让企业产生的一个普遍的困惑是,刚跳出了传统企业的信息沙漠,又很快陷入到信息爆炸的海洋中。企业被大量的信息淹没,成为信息的奴隶。ERP产品如何解决这个问题?

      必须支持“推式”访问机制,按用户的需求把信息“推”给用户,把不相关的信息过滤掉;同时提供状态监控和预警机制,能够及时地让用户捕捉到它所需要的信息,及时地处理他所需要处理的问题。让管理者一览全局,轻松面对各种问题。另外,企业决策过程有思想、无工具是较普遍的现象。在这种情况下,需要产品能够提供联机数据分析工具,进行有效决策。

      企业普遍缺乏二次开发能力,这是现在应用企业普遍的现象,也是中国的特色。这时,作为ERP产品必须提供可视化的定制功能和报表工具,并配套强大的二次开发工具。企业投入建设若干个孤岛式信息系统,信息效益不能发挥,这里作为我们产业技术联盟要做很多工作,这个时候要建立一系列的标准,能够支持大量的系统顺利地集成。因为我们现在做的事往往把集成任务交给企业,集成过程是很艰难的。如果我们的厂商能够实现预集成,在技术研究上形成一定的规范、标准,这样会给企业带来很大的效益。

      内省项目实施难点

      在项目实施过程中,常常会出现以下问题。

      目标不明确,内容、范围、进度不切实际。ERP能处理的问题很多,但不是万能的。

      重组难到位:用户企业流程重组很难一步到位。我们采用渐进式流程重组方法,在实施过程中通过这种方式过渡逐步达到目标,在这个过程中要重视业务的组合。

      项目难管理:实施ERP项目是一个复杂的过程,跟其他项目比涉及到能源多、业务多、范围大,实施过程如果没有有效的管理,项目很难做好。而这一点对目前的项目实施显得非常重要。所以我们采用WBS方法进行项目管理,任务层层分解、落实到个人。

      忽视标准化建设:缺乏企业标准,编码不当,基础数据混乱。这是实施中遇到的最大的问题,直接影响到ERP项目的好坏。这一点用户重视得还不够,实施厂商有待加强。在初期的信息化应用中,如果企业数字、标准和程度不高,影响不会很大。但随着应用需求的扩大,将会直接影响到应用深化甚至深化不起来。所以ERP应用过程中最大的工作量(70%~80%)是花在目前的中国企业建立企业的数据标准、并将这个数据标准落实下去的过程中。

      各方面要重视的对策是,建立企业标准,把编码工作看成是建立企业标准的过程,基于标准整理基础数据。

      此外,用户需求不断变化,经常要不断调整一些局部功能,这在中国是普遍现象。需要采用组建技术,划小组件单位,实现系统的渐进式升级。

      管理信息化产品

      在信息化项目中,如果一个产品对应一个项目,那就不是一个产品。因此ERP产品的首要特点应该是随需应变,因此产品的柔性直接影响产品的使用效果。面对这一问题,组件技术很关键。没有一个企业的组件是完全相同的,通过组件结合,满足不同企业的多样化需求。

      第二个问题是,ERP产品如何适应不同应用深度?每个企业的应用程度不同,而实现管理信息化是个漫长的过程。信息系统如何伴随用户的发展变化而发展?版本管理、再配制技术,可以支持管理力度逐步精细化的过程。

      第三,管理软件如何与管理接轨?这是目前管理软件需要解决的非常关键的问题。这方面我们采取的对策是,通过企业管理建模工具“让管理看得见”,让管理思想变成看得见的篮球;集成建模工具与产品管理“让产品可见”。

        第四,如何平衡信息技术、开发速度、软件质量管理三者之间的关系?我们的对策就是采用软件工厂的模式,把软件设计、开发、测试相分离,培养职业化的分析员、程序员、测试员。通过协同开发平台,建立组建库,从而使软件开发过程可追溯,质量可管理。同时,对用户来讲,帮助他们对界面满意,并提高管理工作重要性的认识。

     
      

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